您当前的位置:首页 > 集团简介

本地区其他名人堂入选企业家

发布时间:2019-04-28 07:18:00 编辑: 浏览次数: 打印此文

  施文博不喜“发声”他从未接受过媒体采访。但他又是媒体追逐的名人他把一家靠136万元人民币开始的企业做到千亿港币市值这总是让媒体充满好奇。尤其是,2015年他连续第12年登上富豪榜并成为福建首富后,媒体围观的热度更胜从前。神秘、低调,冒险、执着等等,构成了施文博的缩影,但却不是他的全部。

  施文博,1950年出生于福建泉州,70年代移居香港。1980年,30岁的施文博顺应改革开放趋势回到泉州老家从事服装生意。当时在泉州晋江,家家户户做服装,满街都是老板,不过这些家庭作坊式的服装厂无一例外地靠接外资订单过活。这是一项看似稳赚不赔的生意。但到了1983年,美国实施对华进口纺织品限额制度,导致晋江众多服装厂出现经营困难。

  作为港商,施文博对生意的嗅觉十分灵敏。他早就感到没有自有品牌的晋江服装业存在的突出问题,也早早寻找出路。与他一样,他的老乡同样是做服装起家的许连捷,也认为赚手工费的生意没有前途。这两位偶然相遇、惺惺相惜的老乡,因为同样的困惑走到了一起。

  冥冥中的好运气似乎跟着这两位寻找新机会的人。当时,在国内还没有形成气候的卫生巾产品,因为一位前来拜访的人的简单几句话突然间闯进他们的视野。中国内地在1982年才引进第一条卫生巾生产线,消费市场也仅仅存在于几个大中城市。在这些城市以外,大多数成年女性依旧用极为原始的“土方法”解决每个月里难言的几天。鉴于此,他们认为,在西方早就普及的安全、方便、卫生、舒适的卫生巾一定有市场。

  经过一番筹备,1985年,施文博、许连捷等几人集资136万元人民币成立恒安实业有限公司,正式开始卫生巾生意。恒安也因此成为内地最早一批生产卫生巾产品的民营企业。

  这是一次隐藏许多风险的创业,因为90%的生产原料需要进口,因为民营企业没有外汇购买额度。国营厂用2.4元人民币买1美元外汇,恒安要花费5.6元才能买到1美元外汇,然后再变成进口原料。恒安创始高管甚至说,如果早知如此绝对不会碰这项生意。因为成本高,恒安生产的产品比国营厂的贵0.2元(每包16片,国营厂售价0.7元,恒安0.9元)。不过,他们在产品上增加了“附加值”一般产品是两点背胶设计,他们采用两条背胶设计,相对比较稳固、实用。因此,恒安生产的“安乐”卫生巾产品以差异化的方式做到了领先。

  只是,因为当时的经济和消费观念落后,消费者更愿意选用0.17元的卫生用纸。所以,恒安在创办的头一年销售惨淡,全年亏损。

  1986年,施文博带领恒安花费数万元在热播港剧中插播广告,以安全、快乐为品牌诉求的“安乐”卫生巾一下子“广而告之”,达到了教育市场的目的,也由此打破了困难局面。他们聚焦于城市消费群体,“安乐”首次打入上海就迅速取得了当地近80%的市场份额。原来在上海占据垄断地位的四大国营厂被迫退出上海。取得上海突破后,恒安马上向全国推进,并取得了想象不到的辉煌成绩。在他们取得市场突破之际,跨国巨头宝洁进入内地卫生巾市场。对此,恒安全力推进渠道战略,在大中小城市进行全覆盖。1989年,恒安10条生产线满负荷运转,净利润率超过20%,公司之前的投资在当年即全部赚回。

  1991年,“安乐”成为中国卫生巾行业的第一品牌,拿下全国40%的市场份额。彼时,卫生巾市场大爆发。看准机会的花王、金佰利和强生等跨国公司也陆续进入中国,国内也一夜之间涌现5000多家本土卫生巾生产企业。

  面对国内外的新挑战者,施文博和他的管理团队实施了对标花王公司的策略。1992年,他们投巨资进行转型升级,引入一批先进的卫生巾生产设备和原料生产配套设备。在产品方面,他们在既有的面向大众市场的“安乐”卫生巾以外,推出高端产品“安尔乐”护翼卫生巾,形成了高低端搭配的产品格局。因为产品品质持续提升,以及数年经营积累下的渠道资源、高效管理经验等,恒安的卫生巾业务在竞争中继续保持领先优势。

  1993年,施文博实施集团化改革,正式成立恒安集团,并将业务方向从卫生巾品类扩大到个人卫生用品领域,进一步深化多元化布局。随后,“安儿乐”婴儿纸尿裤业务、主打生活用纸的“恒安纸业”相继开展。

  1995年,恒安集团销售额迈上10亿元台阶,盈利水平领先同业。但企业存在的问题也开始凸显,尤其是由兄弟、朋友、同学构成的创业团队,发挥过积极作用但也极大地减弱了公司对优秀人才的吸引力。施文博和核心高管认识到,在公司盈利很好的情况下,要优先解决这个可能阻碍公司进一步做大的突出问题。

  在上世纪90年代,内地家族企业为解决困扰公司可持续发展的治理和管理问题,热衷于上市,希望以此来实现公司治理和管理的规范化和现代化。施文博想到的也是上市,但他避开了千军万马闯独木桥的内地资本市场,而是将目光投向了资本市场发达的香港。

  恒安上市的决定,在集团内部引起许多股东不满因为公司不缺钱,上市等于把钱分给别人。尽管如此,施文博与许连捷等主要股东达成一致意见,并对其他股东做了很多说服工作。于是,他们开始到香港联络会计师事务所帮助公司进行上市辅导工作。最早,他们与香港有名的罗兵咸会计师事务所做了接洽。在他们接洽过程中,香港容永道会计师事务所参与进来,并投入了极大的热情和周到的服务。

  1997年中,恒安集团确定容永道会计师事务所担任其香港上市的申报会计师,公司由此进入上市时间。因为香港和内地会计制度存在差异,恒安会同容永道事务所对集团遍布全国的数十家子公司逐一进行审计和审阅工作。集团总部以及各子公司产权不清、股权模糊、管理架构不合理、经营性资产和非经营性资产一体化等等问题,忙坏了合作伙伴,也让恒安在这一过程中如预期那样了解、熟悉了规范的运营制度。

  经过一年多的准备,1998年12月8日,恒安国际集团在香港联交所成功上市这是晋江第一家上市公司。尽管当时香港正遭受东南亚金融风暴侵袭,但恒安国际以10倍的市盈率创出了当年港股上市最高市盈率和最高认购倍数。恒安国际一举融资7亿元(港币,下同),是当年香港联交所融资最大的一支股票。

  实际上,恒安集团从香港融来的资金直到四年后开展企业并购才用完。恒安上市志在规范化,为了让优秀人才流入,仅1999年上半年,恒安就劝退不适应发展要求的41名股东高管。公司治理由此从“家族治理”变成了靠健全的制度及职业经理人管理运行。这是恒安长久发展的一个根本,这也让恒安躲开了一次险恶的危机。

  1999年,恒安副总裁吴世界一家遇害,案件的调查取证工作持续了近一年,恒安因此出现了一次长时间的管理瘫痪。如此的突发事件,如果发生在家族企业,势必造成不可挽回的损失甚至破产。但恒安规范和透明的运营流程,健全清晰的财务制度,让恒安得以在风雨中继续前行。

  施文博(右二)与恒安集团CEO许连捷(左二),恒安集团执行总裁、COO许水深(右一)在公司业绩发布会上

  2002年,全球著名管理顾问公司美国汤姆斯集团恒安耗资2000万元聘请进驻恒安,帮助推进恒安优化流程、提高效率的“TCT行动”(Total Cycle Time,全周期时间管理模式),同时帮助恒安进行产销分离,实现恒安从分公司制到事业部制的转变。原来由分公司独立生产销售的纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类,其生产统一由生产运营部负责,销售由销售事业部负责,生产事业部与销售事业部实行独立核算。两大事业部之间的产品和物资流动,需进行内部结算。

  这次管理变革带来了显见的营收增长。2002年,恒安年销售额约11亿元,到2007年集团销售额达到54亿元,增长了5倍,利润也增长了5倍达到10亿元。同时,人均贡献率也提高了4.5倍。

  2007年底,在营业额和利润倍增之际,恒安集团CEO许连捷提出实施二次管理变革。幕后的施文博则给予积极支持。随后,恒安聘请美国管理咨询公司博斯做目标管理,包括战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理四大模块。2008年,恒安启动卓越绩效管理体系项目,在包括质量管理、企业文化、环境保护、社会责任等所有层面,为“百年恒安”目标重做制度设计。

  这次管理变革带来了恒安的更大发展。到2009年,恒安集团年营业额突破100亿元,2013年突破200亿元。2014年,恒安集团实现营收238.3亿元,营业利润57.5亿元,分别比2007年增长4倍和近6倍。施文博说:“回顾2014年,作为中国领先的个人及家庭卫生用品企业,恒安凭借规模优势及有效的成本控制措施,紧抓机遇,继续实现平稳增长。”

  目前,恒安集团是国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商,在全国拥有40余家分公司,3000多家分销商,固定资产200多亿元,产品覆盖全国以及东南亚、非洲等广大地区。集团培育了四大业务,包括卫生巾业务、纸巾业务、纸尿裤业务和零食业务;以及7大品牌,其中七度空间、安尔乐、安乐卫生巾,安儿乐婴儿纸尿裤,心相印纸品等品牌连续多年居全国同业前茅。

  在卫生巾等产品品类竞争同质化的当下,施文博说,将以产品改善计划以及高水平企业管治继续扩大战果,保持市场领导地位。众所周知的是,恒安在2014年3月即宣布联手IBM启动第三次管理变革,意图打造大数据产业模式。新的变革预期如何?目前,股票市场给出了积极回响,恒安国际总市值从去年的千亿规模跃上1200亿港元。

  在施文博和其卓越管理团队的共同带领下,恒安从136万元人民币开始一路发展到市值过千亿港元的纸业王者。同时,施文博的个人资产也实现了从地到天的变化,在“2015福布斯全球富豪榜”上,施文博、许连捷与新华都集团创办人陈发树都以28亿美元(约217亿港元)身家并列福建首富,全球排名第663位。

  企业乃至个人财富的神奇变化,施文博所倚靠的只有一条:“居安思危,开拓创新”。当外界认定恒安已安枕无忧的时候,施文博等人正反思可能的危机。就像2008年恒安“意外”出手并购亲亲食品一样,恒安的领袖们不甘心仅仅成就一个纸业帝国。对于他们来说,“帝国”的边界还远未触及,他们在纸业、食品上的不断巩固与尝试,透露的是他们在快速消费品领域的无比雄心。与这种雄心同时连缀的还有“稳健”二字。在将亲亲食品收入囊中6年后,恒安才开始对其展开整合工作,原因是他们觉得自己对食品行业要有一个理解消化的过程。

  施文博们希望只要做就要做到最好最优,要么就要继续做好准备工作。他们追求稳健有效的“健康与成长”,任何可能的风险都要提前消化,不留后患。

  恒安正经历新的管理变革。施文博以及他的团队的共识是,再好的制度也要“人”来执行,“人”的作用最大也最需要好的示范作用。恒安创立时规定:招待客户绝不许去KTV等娱乐场所。施文博、许连捷等带头遵守,这让恒安的股东和员工们佩服无比。恒安每次重大管理调整都能在短时间内调到位,这与公司领导者的自我约束和带头作用有莫大关系。

  除此以外,施文博与许连捷等高管更在社会事务上不断作为,影响了公司,甚至影响了晋江这一方水土。

  早在1992年,施文博捐资38万元人民币兴建安海医院急救大楼。后来他还捐资设立了安海医院生命救助发展基金,兴建了“安海医院生命救助发展基金大楼”、“文博科技大楼”等。同时,他还在抗洪、雪灾、汶川地震等突发事件中积极捐款,并向晋江慈善总会、龙侨中学、龙湖镇光厦小学、安海镇等单位和组织捐款,至今已为国内公益事业捐资过亿元。同样,许连捷也是大手笔捐赠。多年来,他在社会公益事业上捐款超过3亿元。

  在施文博和许连捷等人的主持下,恒安集团一直是晋江社会公益事业领域的排头兵。早在1997年,恒安集团针对国企职工下岗问题,捐款1000万元人民币设立“中国大学生跨世纪发展基金暨恒安自强奖学会”。之后,恒安集团在灾害、助贫、助学等社会公益事业上屡有作为。2014年12月18日,在恒安集团30周年庆“爱改变生活”即“恒安三十周年”系列活动启动仪式上,恒安向晋江市慈善总会捐出2亿元善款这是恒安集团2010年在晋江市慈善总会捐资1亿元设立恒安慈善基金后又一重大捐赠。至此,恒安集团以及主要股东在各类公益事业中累计捐赠8亿多元。

  恒安以及主要股东持续多年的奉献社会的举动,让这家企业和员工在当地拥有极好的口碑。恒安集团在2008年被授予“中华慈善奖”后,至今多次获颁各种慈善奖。施文博和许连捷也多次登上各类慈善榜,并被当地政府和社会组织授予“慈善家”称号。

  “行有余力,就应回馈。”这是施文博和恒安的领导者们的一个共识。施文博和许连捷也认为,他们首先是“企业家”企业做好了,才能持续回馈社会。

  行动会说话。从不接受媒体采访的施文博,无须发声,声名已远播四海。他以及许连捷、恒安集团“行胜于言”的做派,也正是恒安集团帝国辉煌的一大基石。