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如何建立客户服务管理体系(完整版)

发布时间:2019-05-15 16:54:27 编辑: 浏览次数: 打印此文

  随着经济全球化步伐的加快,越来越多的企业转变了经营观念,以服务客户为中心的理念开始在世界范围 内广泛传播。优秀的企业纷纷通过建立自己的客户服务管理系统来拉近与客户的关系,更好地满足客户的需求,借此来确立和提高公司的竞争优势。可以说,客户服务时代已经到来,企业需要做的就是要树立正确的客户服务理念,加强与客户的沟通,为客户提供富有成效的服务。

  满足客户的需求已成为企业成功的关键,为客户提供更多的、具有更高附加价值的产品与更多的增值服务项目,让客户时时感受到你的诚意,从而不断重复成交。

  目前多数企业都已认识到满足客户的需求即是迈向成功的基石,又如何开发新客户、提高市场占有率、确立竞争优势呢?答案是:帮助你的客户,与客户缔结战略伙伴关系。基于这种战略伙伴关系,企业帮助客户发掘市场潜在机会,然后与客户共同策划,把握这些潜在机会,以此来提高客户的竞争实力,从而达到双赢的局面。

  帮助客户就是帮企业自己,客户市场占有率的提高,即是企业竞争力的提升。在国内,许多有识之士已经意识到了这一点,市场上常见的“助销”、“联合行销”、“捆绑行销”、“增值服务”等行为也体现了这种思想。

  客户是企业生存与发展之本,而客户资源是企业中最重要、最有价值的资产之一。一个企业虽然建立了客户档案,但只是保存起来,并未有效的进行利用。一旦某个业务员离去,就将带走一批客户。显然,这样的客户资源不被企业真正拥有,更不被企业所控制。其实只被业务员个人拥有。因此,企业要对客户资源要进行数据管理,将数据转化为对公司有利的信息,可以更好的监控和了解客户行为。企业可通过以下手段来发掘客户资源的价值:

  经济学上有一个很重要的法则,叫做“二八原理”,这个原理告诉我们,大约20%左右的客户,创造了80%左右的销售收入。因此,对于每个企业来讲,首要的是要对所有的客户进行分类,对主要的客户实行重点管理,在他们身上投入更多的人力、物力和财力,以便通过销售品或提供劳务,从他们身上创造更多的现金流入量。当然,对于那些未能纳入重点管理类别的客户,也不能轻易放弃,只是管理的频率与幅度不同罢了。比如,海尔集团对于“海尔家庭”的管理,其内容就要比一般的用户丰富得多;但同时,他们对于一般的用户,也没有放弃必要的管理和服务。

  企业要主动与客户沟通,让客户感觉到企业与客户之间不仅仅是一种买卖关系,更多地体现为朋友关系。沟通是带有很浓厚的人情味的,而不是简单的说教,冷冰冰的沟通方式则会适得其反。通过与客户的沟通,使所有的客户自觉成为企业的产品推销员、市场调查员、信息反馈员。

  企业的客户始终处于流动之中,即使是同一客户,其对产品和服务的需求也是持续变化的,因此,企业要随时根据情况的变化,调整重点管理的客户对象,僵化或者一成不变的管理方式是难以收到好效果的。

  当一个企业开拓了一个新的用户之后,就意味着有可能创造一个源源不断地现金流入的机会,要将第一次交易当成与客户往来的开始,而不是结束。比如电信行业通过增加服务的内容,在提供电话服务的基础上,开通来电显示、留言、上网服务等,对客户提供一揽子通信解决方案,增加电话线路的使用频率,提高话费收入,这样企业就能从客户身上获得更多的现金流入量。所谓“卖产品不如卖服务”,就在于此。

  “所谓千里之堤,毁于蚁穴”。企业花费大量人力财力,靠研发、广告、促销等手段终于吸引了一批客户。经营一段时间后,企业开始发现很少的客户抱怨,企业往往认为这只是极少数现象,绝大多数客户还在很满意的状态下,甚至认为损失一些客户无所谓,还可以吸引一批客户补充进来。企业不重视建立和维护与客户的关系,不知道如何把握与客户的关系,不知道客户抱怨所代表的企业损失。终于有一天,企业发现业务迅速减少,利润突然下滑,此时再思挽救,已经是非常艰难的事了。困此,保持长期的客户关系,还可以减少广告支出。客户本身就是一个免费的广告资源,很多人在消费前喜欢听取朋友的意见,觉得比广告更可信。

  明确企业的客户范围和客户之间的差别,然后针对不同的客户采取不同的服务策略,是客户服务管理中至关重要的一步。按客户的性质划分:以客户自身的性质差别划分客户类型是最主要的和应用最广泛的划分方法。可以将客户划分为以下4种:

  渠道分销商和特许经营者——不直接为企业工作,并且不需为其支付报酬的个人或组织。他们购买产品的目的是作为企业在当地的代表进行出售或利用企业的产品。²

  理论上讲,所有的消费者都有可能成为企业的客户,但在现实的生活中,某一个企业的客户或者说客户群体是有范围限制的,因为每个企业都有其特定的经营范围,所生产的产品有相对应的特定的客户群体。因此,识别自己的客户,企业的客户服务工作才能有的放矢。企业可以从3个方面来对客户群体进行识别:

  企业的收入来自哪里?在流通领域的企业里,是零售商驾驭着供应链,因此,对收入来源的分析,企业倾向于从零售商开始。对于制造商来说,如果他不能将最终消费者的需求刺激起来,他们就可能会失去对零售商客户的吸引力。对于批发商来说,零售商或次级批发商却至关重要,它们是批发商收入的提供者。于零售商来说,收入的提供者是购买商品的消费者。²

  购买产品或者服务的决策者是谁?在客户购买企业产品和服务的过程中,影响是否购买的决策者将起到至关重要的作用,他们往往左右着客户的行为,进而影响到企业的产品销售和服务的提供。²

  产品和服务的收益者是谁?一般情况下,收益者往往就是企业的直接的客户,但有的时候并不一定是。但无论怎样,只有找出收益者,企业的产品或者服务才能有针对性的目标。²

  当识别和确定了企业的客户群体后,还应该进一步选择企业优先开发的目标客户。所谓“优质”,是指那些与企业推诚相见,建立了相互信任关系,能够为企业提供稳定的现金流量的客户。具有以下特征的客户往往是企业优先考虑和开发的合适客户:

  有些客户天生的办事可靠、为人诚实,不管是跟哪家企业做生意。这种人喜欢稳定而长期的业务关系。²

  有些客户比一般客户有更高的潜在利润。他们买东西较多或习惯于在某处集中购买,付账及时,需要的服务相对简洁。²

  企业吸引符合上述一种或两种或三种情况的客户越多,那么企业可拥有的优质客户就会越多,客户保持率就会越高,客户群体生命周期就会越长。企业把利润的一部分再用于回报客户,在产品质量和服务质量有保障的同时,加上日积月累的价值回报,必须使原本忠诚的客户更加忠诚。

  客户可以通过努力不断地获得,但也有可能不断地流失,因为企业的客户资源同时也是竞争对手争夺的重要对象。而且,留住老客户要比赢得新客户的成本低得多,而老客户所能带来的价值却比新客户要大得多。

  价格可能在某些时候是吸引客户的有效手段,但它不能长期留住客户。传统保险公司正在竞相提供高额的储蓄利率,一家公司报出的天价竟然比银行主导存款利率高出3个百分点。如果这家公司想赚钱,这样的许诺是不太可能长久的。价格是一种有力的武器,然而如果仅仅依靠价格武器,无论如何都将难以生存下去。

  价格仅仅是一个有吸引力的区别工具。客户并非一个简单的销售对象,同时也是服务对象。他们得到了一些额外的东西,这小小的额外东西使他们与企业做生意时变得愉快、有收获、受欢迎。企业可从以下渠道为客户提供服务:及时、专业、礼貌地与客户打交道;听取他们的意见,努力满足客户甚至超越于他们提出的需求;给他们再次惠顾的有力理由。

  客户忠诚是逐渐积累起来的,客户在与企业的初次打交道的时候,总是怀着疑虑的心态。但只要企业能够打消客户的这种疑虑,并让客户确信他的选择是正确无误的,客户忠诚的建立也并非是一件难事。

  1)让客户打消自己的疑虑:客户在一开始总是抱着很强的怀疑情绪。一个客户的第一印象有时候就是他的最后印象——如果他不高兴,他就不会再来了。通过预先了解客户的问题,并且在问题提出之前就提供答案和解决方法,就能够克服他的疑虑。

  【实例1:某硬件商店的客户接近法】有一家硬件商店,老板知道至少有65%的人在走进商店的时候没有这方面的工作经验。他们当中的很多人甚至不知道哪些工具是自己所需要的,哪些材料是必不可少的。这种害怕的情绪是使他们成为客户的障碍。但商店可以向他们保证所购买的材料是合格的,可以正常工作,否则可以退还,保证客户可能打电话让商店派人去帮助他们解决问题。通过预先就提供这些帮助,怀疑的情绪就会消失掉,问题也可以得到有效的解决。

  2)让客户自己成为专家:信任和客户忠诚是携手并行的,建立信任要求客户相信企业的能力,承诺企业的员工是专家。作为专家,企业员工的经验、历史和知识要能指导客户购买正确的产品或者服务,这是建立关系的前提和基础。

  【实例2:萨腾公司的顾客服务战略】萨腾公司打破了汽车营销中的许多模式。对萨腾公司来说,忠实的客户比产品还重要,这是他们的经验。他们不受所谓的标准模式的拘束,而把精力集中在客户身上。通过洞察购买产品的客户的类型,他们对产品就获得了一种理解。广告做的是生活风格、承诺、优质的服务和个性……然后才是汽车。

  让产品适应于某种生活方式,这确实是个很棒的主意。就萨腾公司来说,他们的缺点是没有意识到他们忠实的客户对产品更大产量的需要。

  客户是企业的安身立命之本,这固然正确,但这并不意味着要对客户一视同仁。不同客户的盈利能力是不同的,而服务于客户是要付出成本的。因此,明智的做法应该是区别对待他们。

  ² 铂金层级:代表那些盈利能力最强的客户,典型的是产品的长期用户,他们对价格并不十分敏感,愿意花钱购买,愿意试用新产品,对企业比较忠诚。

  ² 黄金层级:这个层级的客户希望价格折扣,他们往往与多家企业而不是一家企业做生意,以降低他们自身的风险。

  ² 钢铁层级:包含的数量很大,能消化企业的产能,但他们的消费支出水平、忠诚度、盈利能力不值得企业去特殊对待。

  80/20法则;即20%的客户产生80%的销售或利润。在这种分布中,20%的客户构成企业的黄金层级客户,他们是企业盈利能力最强的客户。其余的客户是钢铁层级客户,他们自己的盈利能力没有什么不同,但与黄金层级客户的盈利能力有很大的差别。

  根据客户层级模型,特定客户层级需要新的管理思路和管理策略。企业满足以下4个条件,新思路和新策略就会发挥作用:

  首先,层级划分可让企业分配资源更有效。因为许多客户挤占了企业的时间、精力和雇员的情感,而回报很少或对企业无益,所以,企业不是在所有客户上花费相同的时间,这样,企业分配和运用资源更合理。

  最后,如果能清楚地划分客户需求,就能为不同层级开发新的服务,为目标市场提供更有针对性的产品。这样企业在市场上成功的机会更大,就更能满足客户的要求,获得更强的竞争力。返回搜狐,查看更多